1. Tarea Académica 2

1. Descripción del caso

Retomando el caso de las camionetas Ford Explorer y los neumáticos Firestone, se hará a continuación un breve resumen y secuencia de los hechos relevantes para el caso.

Desde la década de los noventa la prestigiosa marca americana de autos y camionetas Ford venía siendo envuelta en grandes y graves controversias dañando su imagen por los problemas surgidos desde años anteriores con dos de los modelos desarrollados y lanzados al mercado en aquella época. Tal es el caso de los modelos Ranger y Bronco II, que originaron tremendas volcaduras fatales causado por el sistema de suspensión Twin I-Beam que incrementaba la tendencia a volcarse más fácilmente.

Años más tarde Ford lanza al mercado el nuevo modelo, y no mejor, de camionetas Explorer que a pesar de sus desastrosos accidentes, fue la camioneta más vendida durante la década. Nuevos casos siniestros hicieron que Ford iniciara el contrato de una investigación en 1990 la cual se descubre el problema de rodadura de separación de los neumáticos Firestones en las Explorer. Cabe mencionar como dato adicional que este tipo de SUVs, a pesar de tener los índices de volcadura más altos que cualquier otros automóviles sedán debido a que su centro de gravedad más alto y por el aire de sus neumáticos, le generaba a Ford utilidades de aproximadamente 8,000 dólares por unidad. Una de las razones que explica la falla del diseño de estas camionetas es porque los ingenieros de Ford utilizaron la misma estructura de su vieja camioneta Ranger para poder fabricarlo en las mismas líneas de ensamble. Dicha estructura utilizaba una suspensión Twin I-Beam de tracción delantera la cual elevaba el centro de gravedad del vehículo. La misma suspensión que había sido utilizada también en el popular Bronco II, que fue objeto de más de 800 demandas por volcaduras atribuidas al mismo problema del elevado centro de gravedad.

De manera previsible, el uso de la suspensión Twin I-Beam en el diseño de la Explorer también elevó el centro de gravedad, y los reportes de pruebas realizadas en 1988 indicaron que tenía una tendencia aún mayo que los modelos pasados a provocarse una volcadura. Por ello, tras la crítica de Consumers Union, los ingenieros de Ford sugirieron a la gerencia en 1989 varios cambios en el diseño que podrían mejorar la estabilidad del vehículo tales como: montar los neumáticos a dos pulgadas más de distancia, bajar el moto, reemplazarla suspensión, bajar la presión de los neumáticos (Firestone) y endurecer más los muelles. La gerencia, a cargo de Jacques Nasser, rechazó las opciones básicas y en su lugar optaron por instalar muelles más rígidos, acorrtar la suspensión y con respecto a los neumáticos solamente disminuirles la presión, cambios que no afectarían la fecha de lanzamiento

Por otro lado, Firestone, prestigioso fabricante de neumáticos a nivel mundial, fabricaba los neumáticos del Explorer para Ford, quien en la década de 1980 había solicitado un neumático que combinara las características de uno para camioneta con el desempeño de uno para un automóvil de pasajeros, y además ciertas especificaciones de precio como medida de austeridad en lugar de calidad incumpliendo el enfoque social planificado. De manera que Firestone desarrolló el neumático ATX (y después ATX II), que se había usado anteriormente en la camioneta Ranger y solamente se le había modificado para cumplir con las nuevas especificaciones del Explorer y además, una recomendación de 30 a 35 lppc de presión para los neumáticos de 15 pulgadas.

El detalle de los neumáticos era que, ante los problemas de inestabilidad surgidos en las pruebas de Explorer, a pesar que los ingenieros de Ford recomendaron a sus clientes inflar los neumáticos a una presión de 26 lppc entre otros cambios en el diseño sería la solución para aumentar la estabilidad, la gerencia de Ford ignoró las recomendaciones y su solución fue negociar con Firestone a diseñar nuevos neumáticos con un 3% menos de peso para así aumentar un poco el rendimiento de combustible para la nueva presión de 26 lppc. Así pues, Ford empezó a vender el Explorer con los nuevos neumáticos (Wilderness AT) con la recomendación a sus clientes de mantener sus neumáticos a 26 lppc en lugar de los 30 acostumbrados.

Firestone, al igual que Ford venía teniendo una mala racha con respecto a su deterioro en calidad y falta de confianza del consumidor, además de la mayor competitividad del sector, al punto que fue vendida al grupo japonés Bridgestone. Sin embargo, desde un principio hubieron problemas entre estas dos plantas ya que, la japonesa tenía una producción sumamente eficiente, buena reputación y una filosofía clara de servir a la sociedad con productos de calidad superior, mientras que la americana no compartía esa devoción, por lo que se dejó que esta última fábrica operara más o menos por su cuenta en manos de John Lampe. Un dato importante de Firestone fue que en 1994, alrededor de 4,000 miembros del sindicato de Union Rubber Workers (URW) declararon en huelga en cinco plantas, donde se fabricaba un gran porcentaje de los neumáticos del Explorer. Tras siete meses de huelga, Firestone contrató a 900 trabajadores no sindicalizados para reemplazar permanentemente a los trabajadores sindicalizados de su planta, colocando así a trabajadores inexpertos y sin capacidad sobre las líneas de ensamble hasta que tras dos años y medios de negociaciones muchos trabajadores sindicalizados no regresaron a sus trabajos. Otro dato importante de mencionar es que, para 1999, el 40% de los ingresos de la empresa provenían de la venta de neumáticos a Ford.

Los problemas de Explorer y sus neumáticos se agudizaron en 1993 cuando empezaron las demandas judiciales tanto en Estados Unidos como en países de Sudamérica y Medio Oriente. Tal es el caso a fines de 1997 en Arabia Saudita en la que Ford tuvo que reemplazar todos los neumáticos de su flotilla por neumáticos Goodyear. La estratégica fachada utilizada en conjunto con Firestone para dicho “retiro” fue llamarla un “programa de satisfacción del cliente” para evitar un enorme retiro en Estados Unidos y otro países. Lo mismo ocurrió en Venezuela, donde se reportaron más de 100 incidentes ante lo cual Firestone, nuevamente culpó las particularidades geográficas de la región a los incidentes alegando que en Estados Unidos las pruebas habían pasado sin problemas mientras que Ford nuevamente realizaba su programa de satisfacción al cliente reemplazando a los neumáticos de las Explorer venezolanas por Goodyear.

Tras el escándalo público y televisivo de los incidentes de las Explorer, en mayo del año 2000 la NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration) notificó a Ford y a Firestone el inicio de investigaciones sobre los neumáticos en cuestión, ante lo cual acordaron cooperar iniciando su propia indagación. Para agosto de ese mismo año, Ford y Firestone notificaron que retirarían del mercado 6.5 millones de neumáticos, y que los clientes podían cambiarlo por otros nuevos. El problema de esto fue que ante la excesiva demanda, no había suficientes neumáticos disponibles, por lo que a la siguiente semana del comunicado Ford tuvo que pagar 100 dólares a cada cliente para que comprara sus neumáticos inclusive a la competencia.

Aunque no está en discusión quien fue el culpable si Ford o Firestone, ya que ambos fueron cómplices de esos terribles incidentes tal y como lo demostraron estudios independientes realizados posteriormente. Por ejemplo, en uno de estos estudios se concluía que las fallas de los neumáticos se habían producido por la aparición de grietas internas en el borde de los neumáticos, las cuales se extendían hacia adentro, entre los dos cinturones de acero que rodeaban al neumático. La extensión de las grietas se aceleraba por diversos factores, incluyendo el clima, el diseño, el uso y diferencias de fabricación en la planta de Decatur (donde ocurrió la huelga). Por otro lado, la NHTSA en su estudio independiente también tuvo conclusiones sobre los neumáticos Wilderness AT culpando las potenciales fallas de los mismos a la tira de caucho utilizada de un groso más delgado de lo común, la cual no era suficiente para resistir el inicio de propagación de grietas entre los cinturones de acero. También mostraron puntos débiles alrededor de la circunferencia provocando el inicio y crecimiento de las grietas antes que en los neumáticos de la competencia. Y finalmente, otro estudio concluyó que las fallas presentadas fueron con mayor frecuencia en el neumático trasero izquierdo del Explorer, sugiriendo que el diseño del vehículo quizás estaba relacionado con las fallas.

En conclusión, como consecuencia de todos los hechos presentados anteriormente, tanto Ford como Firestone se vieron duramente perjudicadas en cuanto a su imagen corporativa y analizándolo desde un punto de vista ético, sus actividades fueron profundamente decepcionantes y sin mucho augurio de un futuro sostenible, ya que no consideró ni tomó en cuenta de los pilares que acuña sobre el concepto de sostenibilidad. Por ejemplo, desde el punto de vista ambiental, sus decisiones no perjudicaron en mayor medida pero tampoco se preocupó por incentivarlas. En cuanto a la económica, es obvia la actuación mezquina de ahorrar costos perjudicando el diseño y el buen desempeño de sus productos y de la vida de sus consumidores con miras a lograr beneficios a corto plazo, que al largo plazo por no considerar una conducta ética fueron nefastos ya que las indemnizaciones fueron mucho más cuantiosas que cualquier ahorro proyectado. Además, también se ve en el abuso de Firestone por explotar a sus trabajadores y preferir en vez de negociar con ellos pagar menos a inexpertos a costas de la calidad. Por último, el pilar social fue indiscutiblemente obviado en las decisiones tomadas ya que se jugó con la vida de miles de personas, además de las consecuencias como muertes, heridos, sufrimiento y el daño irreversible a su imagen corporativa.

Sostenibilidad

En consecuencia a lo expuesto anteriormente, Ford como medida de compensación con sus clientes y afectados, se planteó una estrategia a largo plazo lo más sostenible posible, considerando ahora sí los tres pilares de la sostenibilidad al idear una estrategia de reposicionamiento como fabricante de automóviles más enfocado hacia la sociedad y hacia el consumidor de la industria, apostando su futuro a la creación de la reputación de honestidad y equidad.

La sostenibilidad es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. Está relacionado al concepto de “equidad intergeneracional” y tiene componentes económicos, sociales y ambientales. A continuación se analizará la nueva estrategia de sostenibilidad de Ford en base a los tres pilares

Ambiental

Se preocupa por los recursos naturales puedan ser gozados por las futuras generaciones. Ford ha adoptado un enfoque de sostenibilidad ambiental al comprometerse activamente, tal y como lo señala en sus programas ambientales, a reducir y estabilizar la emisión de Green House Gas (GHG) mediante acciones específicas como:

• Reducción continua de la emisión de GHG y el uso de energía utilizada en sus operaciones
• Desarrollo y flexibilización de ofertas al mercado de productos menos emisores de GHG y ahorro de combustible que atraerán más clientela
• Trabajo conjunto con empresas de la industria automotriz, empresas petroleras y organismos regulatorios para establecer políticas y lineamientos tecnológicos más efectivos y oportunos al mercado en pro de reducir la emisión de GHG

Además, ha tomado medidas claras sobre el desarrollo e investigación de nuevos productos para contribuir a frenar la emisión de GHG, donde ha puesto mayor énfasis e inversión aumentando su presupuesto a esta causa para desarrollar, por ejemplo, productos híbridos y menos contaminantes. Por otro lado, Ford es la única compañía automotriz que, en el 2005, participó en el G8 Climate Change Roundtable donde se expusieron y trataron temas referentes al compromiso y reconocimiento de la responsabilidad sobre los cambios climáticos como el mayor reto de las empresas del siglo XXI. Últimamente se unió a la U.S Climate Action Partnership entre otras más.

Por último y no menos importante, los objetivos ambientales trazados por Ford a corto, mediano y largo plazo son los siguientes:

• A corto plazo, se está trabajando para introducir una nueva generación de motores más pequeños y con una tecnología que permita el ahorro de entre el 10 y 20 por ciento de combustible sin afectar el rendimiento del mismo. Así también, producir más vehículos híbridos que utilizen bio combustible.


• Mediano plazo (2010 al 2020), se recortarán el peso de los vehículos que permita también reducir los motores para un mejor rendimiento y, además, continuar con la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de ahorro de combustible. A la vez, aumentar el número de modelos híbridos, incluyendo el lanzamiento de los autos híbridos a corriente y una segunda generación de bio combustible a base de ethanol celluloso


• A largo plazo, se va invertir más en tecnología así como en autos de combustible celular y combustión interna de hidrógeno. Además, expandir mayores opciones viables de combustibles a base de fuentes renovables.

Económico

Un punto importante en una empresa de la magnitud de Ford es el retorno y los pronósticos económicos posibles que afectaran de manera más directa en sus empleados y en sus accionistas. Para ello, Ford se ha planteado mantener el ritmo acelerado en cuanto a desarrollo de nuevos productos, a la vez de simplificar algunos procesos de fabricación, medida que les permitirá obtener rentabilidad aún a bajos niveles de producción evitando así las fallas de calidad por volúmenes masivos de producción. Además, ha continuado con las mejoras en diversas áreas, principalmente, en el área de calidad y sobre el uso eficiente de agua y energía en su fabricación. Además, consciente de la gran competitividad del sector está implementando nuevas tecnologías e innovaciones en sus diseños como por ejemplo el “mobility hubs”que permite al conductor saber que rutas están co embotellamiento y darle más de una ruta alterna de manera que evite la congestión.

Por último, entre sus otras estrategias de sostenibilidad económica, basadas en la innovación y calidad de sus productos, se encuentra, por ejemplo: Continuar con productos que satisfagan a sus mercados ya maduros (USA y Europa), expandirse a mercados de rápido desarrollo (China, India), mantener como misión central la satisfacción y calidad de sus clientes internos y externos, responder rápidamente a las necesidades de los consumidores y, finalmente, integrar el desarrollo, fabricación, distribución y ventas de sus productos como la clave para el éxito.

Social

Tras los escándalos pasados, Ford, desde el año 2000 se ha comprometido en poner en su agenda los derechos humanos como estrategia del negocio y hasta la fecha ha evolucionado en diversos aspectos, sobre todo a los principios del UN Global Compact. Medidas tomadas sobre derechos humanos como priorizar los estándares básicos de tratamiento a las personas, lo que significa, que independientemente del lugar donde se fabriquen sus productos, ellos aseguran que fueron elaborados bajo condiciones de respeto a esas personas respetando así no solo a sus clientes, sino a las sociedades involucradas en su cadena productiva. Por tanto, las medidas hacia las condiciones de trabajo ahora adoptadas por Ford, se alinean a los estándares y normativas internacionales, las cuales protegen los derechos del trabajador ante el trabajo infantil, hostigamiento, discriminación, salud y seguridad, salarios y beneficios justos, sindicalización, horas extras y trabajo no forzado. Además, como manera de revertir daños pasados, Ford ahora implementa moderna tecnología en cuanto a seguridad vehicular.

Así también, Ford se ha dedicado a comprometerse con todos sus stakeholders de la siguiente manera:

• Trabajadores. Considerándolos como su más valioso recurso, invierte en su desarrollo de habilidades y capacidades. Además, a pesar de los recortes salariales y algunos despidos necesarios lo hizo de manera responsable mediantes despidos voluntarios y/o ayudas económicas extras para la jubilación. Se preocupa de mantener buenas relaciones con los sindicatos en los países donde se establece. Este año puso en desarrollo el plan ONE (One team, one plan, one goal) el cual buscaba explotar el potencial de sus trabajadores.
• Distribuidores. Toma en consideración a este grupo importante ya que, ellos son los empleadores principales y contribuyentes de la economía de su región. Por lo tanto, la distribución y costos de sus productos benefician a ambas partes y buenas condiciones que fortalezcan más sus relaciones comerciales
• Proveedores. Aprendiendo de errores pasados, Ford ahora busca que sus proveedores compartan y estén igual de comprometidos con causas ambientalistas y sociales. Además, ha tomado medidas para ayudar a alinear las practicas de sus proveedores con las de Ford mediante programas como ejemplo la adhesión a su Ford Supplier Relationship Values.
• Clientes. Monitoreando las tendencias de ellos para su mayor satisfacción como es el caso de los combustibles de mayor rendimiento y vehículos menos contaminantes.
• Comunidad. En los países donde opera, Ford está tomando un rol más activo e invirtiendo en las comunidades. En el año 2007, reorganizó sus donaciones corporativas a través de su Ford Motor Company Fund and Community Services, la cual apoya áreas esenciales como educación, seguridad vial y herencia Americana y legado cultural con un presupuesto de 37 millones de dólares durante el último año.