FORD EXPLORER - FIRESTONE

FORD EXPLORER - FIRESTONE

El Ford Explorer, que fue introducido en el mercado en 1990, rápidamente se convirtió en el vehículo deportivo utilitario (suv) más popular en Estados Unidos. Los suvs, diseñados para viajar en todo terreno, son más altos para librar piedras y otros obstáculos del piso. Comercializado como un vehículo espacioso, seguro y confiable de doble tracción para la familia, cumplió el deseo que tenían los consumidores de resistencia combinada con comodidad. Entre 1990 y 2000, el Explorer probó ser uno de los suvs más seguros del camino, con una tasa de accidentes fatales menor a 9 de los otros 11 suvs. Según Ford, datos del U.S. Department of Transportation indicaban que “la tasa de mortalidad del Explorer es 27% menor que los automóviles de pasajeros en general, y 17% menor que otros suvs”. Sin embargo, los suvs tienen tasas de volcaduras mucho más altas que los automóviles sedán porque en una vuelta pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad más alto provoca que se vuelquen con mayor facilidad. Sin embargo, a diferencia de sus automóviles sedán que tenían un margen de utilidades de 1,000 dólares por vehículo, las utilidades que obtenía Ford por los Explorer era de aproximadamente 8,000 dólares.
Los ingenieros de Ford diseñaron el Explorer para utilizar la misma estructura de su vieja camioneta Ranger, para poder fabricarlo en las mismas líneas de ensamble. La estructura de la camioneta Ranger utilizaba una suspensión “Twin I-Beam” de tracción delantera que consistía de vigas cruzadas una encima de otra, lo cual aumentaba el espacio debajo del automóvil pero elevaba el centro de gravedad del vehículo. La misma suspensión había sido utilizada en el muy popular suv Bronco II que a finales de la década de 1980 fue objeto de más de 800 demandas por volcaduras atribuidas en parte al elevado centro de gravedad, el cual era resultado de tener que colocar el motor por arriba de la suspensión Twin I-Beam. En junio de 1989, la Consumers Union probó el Bronco II simulando rápidos cambios de carril, y descubrió que tendía a volcarse. El hallazgo se publicó en Consumer Reports, donde la Union recomendó que los consumidores debían evitar comprar el Bronco II, recomendación que fue muy difundida posteriormente y que afectó sus ventas y dañó la reputación de la seguridad de Ford. El reporte de la Consumers Union sorprendió a Ford, y más tarde la compañía planeó una estrategia para reposicionarse como el fabricante de automóviles más enfocado hacia la sociedad y hacia el consumidor de la industria, apostando su futuro a la creación de la reputación de honestidad y equidad.
Tal como sucedió con la camioneta Ranger, el uso de la suspensión Twin I-Beam en el diseño del Explorer también elevó el centro de gravedad, y los reportes de pruebas realizadas en 1988 indicaron que el Explorer tenía una tendencia aún mayor que el Bronco II a quedar en dos ruedas en una vuelta a 55 millas por hora, lo que podía provocar una volcadura. En “vueltas en J” pronunciadas, el Explorer se volcó en 5 de 12 pruebas, más que el Bronco II. Esto preocupaba mucho a los ingenieros de Ford porque, como escribió uno de ellos en un memorando, “pasar la prueba de la Consumers Union se volvió un requisito implícito para el Explorer, debido a una posible publicidad desfavorable. En un memorando enviado a la gerencia de Ford el 15 de junio de 1989, los ingenieros sugirieron varios cambios en el diseño que podrían mejorar la estabilidad del vehículo: montar los neumáticos a dos pulgadas más de distancia, bajar el motor, reemplazar la suspensión Twin I-Beam, bajar la presión de los neumáticos y endurecer más los muelles. La gerencia de Ford rechazó las opciones básicas de rediseño como separar los neumáticos, bajar el motor o reemplazar la suspensión Twin I-Beam, lo cual habría retrasado la fecha planeada de lanzamiento. En 1995, Ford reemplazaría la suspensión Twin I-Beam por una nueva (la cual, por ser más ligera, elevaba más el centro de gravedad del Explorer).
Firestone fabricaba los neumáticos del Explorer para Ford, quien en la década de 1980 había solicitado un neumático que combinara las características de uno para camioneta con el desempeño de uno para un automóvil de pasajeros, y ciertas especificaciones de precio. Firestone desarrolló el neumático ATX (y después el ATX II), que se había usado anteriormente en la camioneta Ranger y se había modificado para cumplir con las especificaciones de Ford para el Explorer. Firestone recomendó una presión de 30 a 35 lppc (libras por pulgada cuadrada) para los neumáticos de 15 pulgadas. Sin embargo, cuando surgieron problemas de estabilidad en el Explorer, los ingenieros de Ford recomendaron a los compradores del Explorer que inflaran los neumáticos a una presión de 26 lppc lo cual, aunado a otros cambios de diseño, debía aumentar su estabilidad. Los neumáticos menos inflados se agarrarían mejor al camino pero disminuirían su economía de combustible, por lo que Ford hizo negociaciones con Firestone, el cual accedió a refinar el diseño ATX para aumentar un poco el rendimiento del combustible específicamente reduciendo el peso del neumático un 3%. Aproximadamente en 1994, Firestone cambiaría nuevamente el diseño de la banda de rodamiento del neumático ATX y le cambiaría el nombre a Wilderness AT. Ford empezó a vender el Explorer con los neumáticos ATX (y ATX II, y posteriormente los Wilderness AT), y recomendó a los propietarios que mantuvieran sus neumáticos a 26 lppc en lugar de los 30 acostumbrados.
Firestone tenía una larga y estrecha relación con Ford desde 1896, cuando Henry Ford, el fundador de Ford, compró neumáticos por primera vez a Harvey Firestone, fundador de Firestone Tire and Rubber Company. En 1973, cuando Firestone era el segundo fabricante más grande de neumáticos de Estados Unidos, Ford le solicitó que cambiara a los recién diseñados neumáticos radiales con cinturón de acero para sus automóviles y camiones 1974. Los neumáticos radiales, que incluyen una banda de tejido de acero alrededor del neumático, por debajo de la banda de rodamiento, duraban el doble que los neumáticos estándar, brindaban un mejor manejo y ahorraban combustible, aunque su fabricación era más difícil y tomaba más tiempo. Sin embargo, Firestone pudo cumplir la solicitud, y para 1975 estaba abasteciendo los neumáticos que Ford había requerido. No obstante, en 1978 se descubrió que fallas en los principales neumáticos radiales con cinturón de acero de Firestone, los Firestone 500, estaban relacionadas con cientos de accidentes y lesiones, incluyendo 34 muertos. A pesar de afirmar que el problema consistía en que los conductores no inflaban los neumáticos de manera apropiada, Firestone accedió a retirar 14.5 millones de neumáticos Firestone 500, retiro que se estima costo 160 millones de dólares y dañó de forma importante la reputación de la compañía ante los consumidores. Durante los siguientes 10 años, los problemas legales y económicos de la empresa continuaron en aumento, a pesar de una disminución drástica en los costos y el cierre de siete plantas de neumáticos. La industria de los neumáticos era madura, muy competitiva y vendía un producto básico sobre cuyos precios los fabricantes tenían muy poco poder, y cuyo crecimiento había disminuido ya que nuevos diseños habían aumentado sustancialmente la vida de los neumáticos. Para 1987, la compañía se dio cuenta de que la gran competencia de precios hacía que el crecimiento futuro de las utilidades fuera prácticamente imposible, y que cualquier disminución de costos adicional afectaría sus investigaciones centrales y su capacidad de fabricación. En 1988, Firestone se puso en venta y el 17 de marzo la compañía se vendió por 2.6 mil millones de dólares a Bridgestone, una compañía japonesa de neumáticos que necesitaba instalaciones de producción en Estados Unidos y que, con un 19% del mercado mundial de neumáticos y utilidades de 18 mil millones de dólares, era el líder de mercado de neumáticos.
Desde el inicio, la comunicación entre los gerentes japoneses de Bridgestone y Firestone fue mala. Bridgestone, cuyas instalaciones modernizadas y producción sumamente eficiente habían recibido el codiciado Premio Deming en 1968, tenía una buena reputación por probar cuidadosamente sus productos y seguir una filosofía de “servir a la sociedad con productos de calidad superior”. La compañía trataba a los trabajadores como una familia, proporcionándoles un empleo de por vida, además de que tenía poca experiencia con sindicatos, que en Japón eran tradicionalmente débiles y pocas veces se declaraban en huelga. Los gerentes japoneses de Bridgestone estaban desconcertados con los trabajadores estadounidenses, quienes no compartían la típica devoción de los trabajadores japoneses hacia la compañía Yoichiro Kaizaki, el gerente encargado de integrar Firestone con Bridgestone, trató de introducir los estándares de calidad, pero resultaron ser muy ineficientes y posteriormente comentó que “la imposibilidad de establecer las normas de Bridgestone era un problema”. En marzo de 1993, las operaciones cotidianas de Firestone fueron puestas en manos de John Lampe, un estadounidense, y Bridgestone dejó que Firestone operara más o menos por su cuenta.
Bajo la dirección de Lampe, las operaciones de Firestone mejoraron, pero en julio de 1994 alrededor de 4,000 miembros del sindicato Union Rubber Workers (URW) declararon la huelga en cinco plantas, incluyendo la planta de Decatur, Illinois, donde se fabricaba un gran porcentaje de los neumáticos para el Explorer. Después de siete meses de huelga, Firestone contrató a 900 trabajadores no sindicalizados para reemplazar permanentemente a los trabajadores sindicalizados de su planta de Decatur, movimiento que según el sindicato colocaría a trabajadores inexpertos y sin capacitación sobre las líneas de ensamble. La rencorosa huelga continuó hasta que Firestone y el sindicato llegaron a un acuerdo en diciembre de 1996. La huelga había durado casi dos años y medio, y había provocado un gran resentimiento en los trabajadores sindicalizados, los cuales estaban económicamente devastados por la huelga y muchos de ellos no regresaron a sus trabajos. A pesar de todo, Bridgestone y Firestone prosperaron, y entre 1993 y 1999, la primera duplicó sus utilidades y capturó el 23% del mercado estadounidense. El 40% de los ingresos que Firestone obtenía por la venta de neumáticos nuevos provenían de Ford.
Los problemas del Explorer y sus neumáticos ATX y Wil-derness AT empezaron en 1993, cuando se interpusieron cinco demandas alegando que los neumáticos del Explorer eran propensos a fallas catastróficas que provocaban que el alto vehículo se volcara. La propia garantía de Firestone afirmaba que existían datos que indicaban que en ocasiones la banda de rodamiento se separaba del neumático, especialmente en regiones cálidas como Arizona, Texas y Florida, aunque la tasa de 0.01% era sumamente baja. En 1996, el Arizona Game and Fish Department reclamó a Firestone varios incidentes de se­paración de la banda de rodamiento en su flotilla de Explorers, pero los inspectores de la compañía no pudieron encontrar la causa. En tanto que el número de demandas y reclamos de garantías aumentaba cada año, se encargó su manejo a los de­partamentos legal y financiero de Firestone puesto que, según explica Gary Crigger, ejecutivo de Firestone: "Los reclamos y las demandas no se consideran representativos a lo largo de una línea, sino que se consideran casos individuales que ocurren por diversas razones. Por eso nunca han formado parte de la evaluación del desempeño [del producto]".
A finales de 1997, Ford fue contactada por una compa­ñía de Arabia Saudita, ya que los neumáticos de su flotilla de Explorers habían sufrido constantes separaciones de la banda de rodamiento, y Ford accedió a remplazar los neumáticos. El año siguiente, Arabia Saudita, Kuwait y otros países de Medio Oriente reportaron otras volcaduras causadas por la separación de la banda de rodamiento, provocando 14 muertes. Después de hablar con Firestone, en septiembre de 1999 Ford, por su cuenta, reemplazó los neumáticos Wilderness AT de los Explo­rer del Medio Oriente por neumáticos Goodyear. Firestone insistió en que Ford llamara a esto un "programa para la satisfacción del cliente" y no un "retiro" que podría provocar un enorme retiro en Estados Unidos y otros países. Firestone también se rehusó a participar en el reemplazo, argumentando que les conductores de Medio Oriente desinflaban los neumáticos para conducir en la arena, y que los accidentes habían sido provocados por la falta de aire en los neumáticos y por conducir a muy alta velocidad; dijo que sus propios estudios en Estados Unidos no habían encontrado problemas en los neumáticos. Los neumáticos en sí mismos, dijo, no eran defectuosos.
En 1999, Ford fue notificada de 100 incidentes de sepa­ración de la banda de rodamiento y de 47 fallecimientos vin­culados con los neumáticos Firestone en Ford Explorers en Venezuela. Nuevamente, Firestone dijo que los neumáticos no tenían defectos y que los accidentes se debían a "condiciones únicas en Venezuela, elevadas temperaturas, altas velocidades y caminos escarbados". Sin embargo, Ford reemplazó los neumáticos Firestone de 40,000 Explorers venezolanas con neumáticos Goodyear, nombrándolo nuevamente un "programa para la satisfacción del cliente" y no un retiro.
En febrero de 2000, cuando una estación de televisión en Houston pasó al aire un programa sobre las volcaduras del Ex­plorer, la U.S. National Highway Traffic Safety Administration recibió innumerables llamadas de consumidores que habían estado implicados en eventos similares. En mayo de 2000, la NHTSA notificó a Ford y a Firestone que estaba iniciando una investigación de los neumáticos ATX, ATX II y Wilderness AT de Firestone después de recibir 193 quejas, incluyendo 21 fallecimientos, de que el caucho se separaba del neumático. Ford y Bridgestone acordaron cooperar con la investigación e iniciaron su propia indagación. Después de examinar sus reportes de quejas, Ford y Firestone descubrieron que las quejas de la separación de la banda de rodamiento habían aumentado de forma constante durante los últimos años, en especial de neumáticos fabricados en la planta de Decatur, cuya tasa de quejas anual era de tres a seis veces mayor que las de otras plantas de Firestone.
El 9 de agosto, Firestone y Ford notificaron a la nhtsa que retirarían 6.5 millones de neumáticos, y que los clientes podrían intercambiarlos por neumáticos Firestone nuevos en cualquier tienda Firestone o concesionaria Ford. Durante los siguientes días, las tiendas Firestone estuvieron llenas de clientes pidiendo neumáticos nuevos, muchos de ellos frustra­dos al descubrir que no había suficientes neumáticos disponi­bles para cubrir la enorme cantidad repentina de solicitudes. El 16 de agosto, Firestone anunció que daría 100 dólares a los clientes por cada neumático que llevaran, dinero que podrían utilizar para comprar neumáticos de cualquier marca, inclu­yendo neumáticos de la competencia.
El 9 de octubre de 2000, se publicó un estudio en el Was­hington Post, el cual concluía que los neumáticos de los Explorers tenían una tasa de fallas más alta que otros suvs, sin importar si eran Firestone o Goodyear, dando a entender que la falla residía en el Explorer más que en los neumáticos. Ford criticó el estudio y dijo que había comparado de manera inadecuada el Explorer mediano con suvs grandes y pequeños, y que el conjunto de datos era demasiado pequeño. El mes anterior, varios exempleados de Firestone testificaron en audiencias del Congreso, que durante la huelga de 1995 en la planta de Decatur de Firestone la mano de obra era de mala calidad y el control de calidad era deficiente, contribuyendo sin duda a la mala calidad de los neumáticos producidos ahí.
Conforme el año 2000 llegaba a su fin, las acciones de Ford habían perdido un 15% de su valor y las de Bridgestone un 50%. Las ventas de Ford cayeron un 6%. La encuesta de consumidores reportó una disminución del 40 a 50% en su confianza hacia la marca Firestone, y Bridgestone reportó al final del año que las utilidades de 2000 habían bajado un 80% debido a gastos relacionados con el retiro. Firestone anunció sus planes de cerrar la planta de Decatur.
En mayo de 2001, Ford anunció que había perdido la confianza en Firestone y que ya no usaría sus neumáticos en el Explorer. Al mismo tiempo, Ford anunció que retiraría 13 millones de neumáticos Wilderness AT adicionales, a pesar de las fuertes protestas de Firestone, que argumentó que no estaban defectuosos. Ford también prometió rediseñar el Explorer 2002 con una base de transmisión más amplia, una suspensión más baja y controles electrónicos de estabilidad y tracción. Se estimó que todos los retiros costaron a Ford aproximadamente 3 mil millones de dólares y que el costo de los retiros y arreglos de Firestone fue de 750 millones de dólares; las ventas de Firestone decayeron un 40%. Al final del año, la NHTSA había contabilizado 175 muertes y alrededor de 500 lesiones relacionadas con el Explorer y sus neumáticos Firestone sólo en Estados Unidos. Se entablaron cientos de demandas individuales en contra de Ford y Firestone, y se habían iniciado procesos legales colectivos en prácticamente todos los estados en los que se vendían sus productos.
El 2 de febrero de 2001, se publicó un estudio indepen­diente encargado por Firestone. El estudio concluía que los neumáticos habían fallado por la aparición de grietas internas en el borde de los neumáticos, las cuales se extendían hacia adentro, entre los dos cinturones de acero que rodeaban al neumático. La extensión de las grietas se aceleraba por diversos factores, incluyendo “el clima, el diseño, el uso y diferencias de fabricación en la planta de Decatur”. En octubre de 2001, la NHTSA publicó su propio reporte sobre las fallas del neumático Firestone. Según la NHTSA, los neumáticos radiales suelen fabricarse con una tira gruesa de caucho cerca de los bordes para evitar las grietas. Sin embargo, los neumáticos ATX y Wildernss AT usaban una tira de caucho más delgada de lo común, y esta hendidura más delgada no era suficiente para “resistir el inicio de propagación de grietas entre los cinturones de acero”. La capa de caucho entre los dos cinturones de acero también era más delgada que en otros neumáticos similares, y esto también “pudo ser potencialmente responsable de las relativamente bajas propiedades de adhesión de los neumáticos". Por último, los neumáticos también mostraron puntos débiles alrededor de la circunferencia "provocando el inicio y crecimiento de las grietas antes que en los neumáticos de la competencia". El estudio interno de Firestone también reveló que una presión de inflado baja de 26 Ippc incrementaba la temperatura de los neumáticos en movimiento normal debilitándolos aún más, especialmente en climas muy calurosos y durante viajes largos a alta velocidad y con cargas pesadas. Aparentemente las fallas se presentaban con mayor frecuencia en el neumático trasero izquierdo del Explorer, sugiriendo que el diseño del vehículo quizás estaba relacionado con las fallas.

FUENTE: VELAZQUES MANUEL; ETICA PARA LOS NEGOCIOS:CONCEPTO Y CASOS, PEARSON EDUCATION, SEXTA EDICION, PASGINAS 296-299.